Wie vooruit wil, móet investeren: robotica en visiontech­no­logie

De voedingsindustrie kampt met de nodige uitdagingen: een tekort aan grondstoffen en hulpbronnen, snel veranderende consumententrends, gebrek aan (geschoold) personeel, om er maar een paar te noemen. Wat is de rol van hightech, robotica en digitalisering voor het bereiken van een effectievere, efficiëntere en duurzamere productie? 

Onder het genot van een lekkere lunch bij Restaurant Zuiver in Leusden praten we over de stand van zaken, mogelijkheden en knelpunten in de praktijk rondom automatisering, digitalisering en robotisering in de voedingsindustrie. Op uitnodiging van Ceel Elemans (Sector Banker Food  ING ), Seine Ligtenberg (ING-directeur Trade & Retail en Food & Agri Regio Noord-Oost Nederland) en vakblad Voedingsindustrie, zijn daarvoor aangeschoven: Harm ten Napel, directeur Zalmhuys Group, Diederik Vergeer, eigenaar directeur van Vergeer Holland, Martijn van Dijk, financieel directeur bij Hutten Beef en Onno Lukkien, mede-oprichter en -eigenaar van DGS. 

Gebrek aan uniformiteit

Automatiseren en robotiseren in de foodbranche is niet makkelijk. Vaak zijn de inpaklijnen al wel geautomatiseerd, maar aan het begin van de lijn gooit het gebrek aan uniformiteit spreekwoordelijk roet in het eten. “Elke vis is anders,” bevestigt Harm. “Je hebt ze van 2 tot 7 kilo, dat maakt robotiseren lastig. Toch lukt het. De technieken zijn de afgelopen jaren enorm verbeterd en verfijnd. We halen nu meer rendement uit een hele zalm. Vergeleken met de mens is de machine inmiddels zuiniger en secuurder. Dat was een kleine tien jaar geleden nog niet zo. In onze rokerij zorgen snijmachines ervoor dat de plakjes exact op gewicht zijn, waarna ze door een robot in een machine worden gelegd, om er netjes verpakt uit te komen. Vroeger was er veel meer handmatig werk, met afwegen/bijsnijden etcetera.”   

Martijn: “De runderen die we slachten zijn afkomstig uit de melkveehouderij. Er zijn grote verschillen in de leeftijd waarop ze voor de slacht worden aangeboden; en daarmee ook in gewicht. Bovendien wordt de kwaliteit van het vlees door veel factoren bepaald: de leeftijd, waar en hoe het dier heeft geleefd en welk voer het heeft gehad. Die factoren zijn in de melkveehouderij veel minder uniform dan bijvoorbeeld in de kalversector. Dit verklaart mede waarom de productie-uren per rund zijn toegenomen. De dieren zijn stuk voor stuk uniek; verregaande robotisering is daardoor niet mogelijk. Nog niet. Het werk is in de afgelopen tien jaar wel duidelijk minder zwaar geworden voor de werknemers. Zij blijven, letterlijk en figuurlijk, in het hele proces meer overeind. Ze hoeven niet alleen veel minder te bukken, ook het duwen van de karkassen zodat die op de juiste plek bij de bordessen hangen, is helemaal geautomatiseerd; daar komen geen handen meer aan te pas. Het aantal verwerkingsuren wat we aan een karkas van een koe besteden, zat in 2015 op ongeveer 3,5 uur. Nu is dat 5 uur, maar het rendement is in verhouding méér toegenomen. Daar is geen robotisering aan te pas gekomen; dat is mensenwerk. Een belangrijke KPI voor ons is dat aan het eind van de lijn de juiste selectie vlees bij de juiste klant komt. Op dit moment is dat uitgesproken mensenwerk. Het is té specialistisch om te automatiseren, AI is hiervoor nog niet geschikt. Ik verwacht wel dat we daarin in de toekomst een verbeterslag kunnen maken met behulp van visiontechnologie.”

Harm ten Napel

Vergeer Kaas heeft die verbeterslag al wel voor een groot deel kunnen maken, zo blijkt uit het verhaal van Diederik. “Ons nieuwe pand in Bodegraven langs de A12 is verregaand geautomatiseerd met highspeed lijnen die vrijwel volcontinu draaien. Tien jaar geleden hadden we nog twintig interne orders voordat het eindproduct klaar was, nu gaat alles in één keer door. En er komt nauwelijks nog een heftruck aan te pas; alleen bij de in- en bij de uitgangscontrole.” Dat ging niet van de een op de andere dag: zo is er veel ontwikkeltijd gestoken in het ontwerpen van een goede schaafmachine. “We verwerken veel verschillende kazen, en iedere kaas is anders. Een jonge kaas heeft bijvoorbeeld maar drie keer een korstbehandeling gekregen, een oude kaas wel veertig keer. Die laatste heeft daardoor een dikkere korst en moet dus dikker geschaafd worden. Daar komt bij dat de kazen op hoge temperaturen rijpen, maar bij lage temperaturen gesneden moeten worden. Op de nieuwe locatie worden de kazen automatisch teruggekoeld en, voorzien van een artikelnummer, naar de snijlijn gebracht. Afhankelijk van het artikelnummer schaaft de machine ze automatisch dikker of dunner. De korst moet er in één keer af met zo min mogelijk verlies. In de volgende stap wordt de kaas gesneden; in tweeën, drieën, in palen en/of in consumentenporties, en uiteindelijk verpakt. Elke stap wordt gecontroleerd: we kunnen overal direct bijsturen dankzij vision control. Zit er een plekje op de kaas? Is de sealnaad van de verpakking intact? Het kleinste komijnpitje in een sealnaad wordt al opgemerkt. Toch kan één operator de hele lijn bedienen. Door de controles zijn de klachten duidelijk afgenomen en hebben we aanzienlijk minder verspilling. Dertig jaar geleden waren we blij als we op 3% uitval zaten. De minimale norm zit nu gemiddeld op 0,1%. Dat zijn enorme slagen, want kaas is een duur product.” 

Krapte op de arbeidsmarkt

Een belangrijke aanjager voor de noodzaak van robotisering is de toenemende personeelskrapte. Ceel noemt de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt zelfs ‘desastreus’. “Het CBS voorziet dat in de voedingsindustrie de komende jaren 25% van het personeel de branche gaat verlaten. Dat zijn meer dan 35 duizend mensen! Het gesprek met onze klanten over hoe zij deze uitdagende opgave het hoofd gaan bieden, vinden we heel belangrijk. Je moet als onderneming nadenken over de vraag hoe je de mensen die de komende jaren uitstromen gaat vervangen. Welke stappen zet je als bedrijf om toekomstgericht te blijven?”
Zowel Hutten Beef, Vergeer Holland als de Zalmhuys Group ervaren de personeelskrapte als een belangrijk knelpunt. “Met name het aantrekken van vakkundig personeel wordt steeds moeilijker”, aldus Martijn.
DGS heeft minder moeite met het vinden van technisch geschoold personeel. “Wij hebben het geluk dat we een sterk groeiend bedrijf zijn, waar veel nieuwe ontwikkelingen zijn op technisch gebied,” zegt Onno. Dan haakt hij graag nog even in op het knelpunt van Hutten Beef: het vinden van de juiste vakmensen voor het uitbenen: “Een oplossing daarvoor is het slimmer positioneren van je mensen én op de juiste posities de juiste skills van de medewerkers inzetten. Daarmee kan je het eindresultaat verbeteren tegen een lagere kostprijs. Dit zijn trajecten die DGS in nauwe samenspraak met de klant uitvoert. Vele factoren bepalen het resultaat.”
“Er is niet alleen een tekort; we hebben ook een ander type personeel nodig,” merkt Diederik op. “De mensen aan de lijn moeten beter technisch onderlegd zijn. Om dat op te vangen, hebben we een eigen opleidingsprogramma voor onze Operators. De ‘high potentials’ staan aan de meest ingewikkelde lijnen. We willen ze graag zelf in dienst nemen, maar dan komen we bij een volgend knelpunt: naast een baan is huisvesting essentieel, en een groot deel van ons personeelsbestand is arbeidsmigrant. Zij werken via uitzendbureaus. Als wij ze in vaste dienst nemen, zijn ze ineens hun huis kwijt. Met de huidige woningnood hebben we daar nog geen oplossing voor. Daar lopen we nu wel tegenaan.”
Harm: “Herkenbaar. Want waar moeten die woningen komen? Iedereen weet dat het nodig is, maar zegt ook ‘not in my backyard’. Dit is een heikel punt. Wij willen het graag oplossen, het moet goed geregeld zijn, maar we lopen bij het vinden van goede oplossingen tegen allerlei wet- en regelgeving aan.”
Dat de politiek aan zet is, en er een nieuwe visie op arbeidsmigratie nodig is, constateert ook de Adviesraad Migratie (ACVZ) - een onafhankelijk adviescollege ingesteld bij wet - in het adviesrapport ‘Afgewogen arbeidsmigratie. Gericht arbeidsmigratiebeleid voor brede welvaart’ (www.adviesraadmigratie.nl). Uitsluiting van sectoren is geen werkbare oplossing, zo luidt de algemene conclusie onder de tafelgenoten, maar een vergunningplicht voor uitzenders kan hun steun wel vinden.

v.l.n.r. met de klok mee: Judith Witte, Harm ten Napel, Diederik Vergeer, Onno Lukkien, Ceel Elemans, Martijn van Dijk.

Innoveren

Terug naar de fabriek: waar zit de meeste vernieuwing als het gaat om robotisering in de foodindustrie? 

“Het zwaartepunt van toekomstige ontwikkelingen ligt in het verbeteren van camera- of visiontechnologie in combinatie met grijpertechnieken,” constateert Onno. “Veel bedrijven willen te snel. Je moet dit stap voor stap aanpakken. Een robot is in onze optiek niet meer dan een dom stuk ijzer dat we een kunstje leren. En dáárin zit ’m de toegevoegde waarde. Het begint bij data verzamelen: het zwaartepunt ligt bij iets kunnen waarnemen en dan signaleren waar wat zit. Pas daarna kun je de robot gaan ‘leren’ welke handelingen hij moet uitvoeren. We zijn nu bijvoorbeeld voor een foodbedrijf bezig met een traject om met visiontechnologie verschillende producten en kwaliteiten te kunnen herkennen: wat is de voor- en de achterzijde, wat is links en rechts? Dat moet eerst goed zijn. Daarna volgt het oppakken, en het product op een vaste positie leggen. Het oppakken met kwaliteitsherkenning, dit natuurlijk met onze eigen productiesoftware ten behoeve van tracking and tracing, kan mooie vervolgstappen bieden.”
Harm: “We hebben met vision een soortgelijke pilot gedaan met een machineleverancier. Doel was plekken op de zalm te kunnen detecteren zodat die gelijk uitgesorteerd konden worden. Er is zóveel tijd en energie van onze mensen in gaan zitten; gigantisch! Punt van aandacht hierbij is: wie betaalt al die vernieuwing en innovaties? Automatisering gaat sneller als er een grote markt voor is, en voor technieken die inzetbaar zijn in meerdere industrieën. De markt voor systemen specifiek voor de vis- en zalmindustrie is eigenlijk te klein. De productie moet doordraaien; wij kunnen niet even een ‘probeerlijn’ neerzetten. We doen wel pilots, maar kunnen ons niet veroorloven dat onze output daardoor voor een langere periode vermindert; daar is gewoon geen ruimte voor. We willen het liefst een uitontwikkelde techniek in de lijn. Dat kan niet, dat beseffen we heel goed. Het is helaas zo dat als we iets laten ontwikkelen dat alleen voor ons is, het behoorlijk prijzig wordt. Als we het samen met de machineleverancier doen, kunnen concurrenten profiteren van onze investering. Wij steken veel tijd en moeite in het project, en dan kan een concurrent simpelweg vragen om de machine die bij Zalmhuys staat. Een lastig dilemma.”
De drie foodproducenten herkennen de problematiek. Ze knikken bevestigend.
Diederik: “Hoewel we zelf veel kennis in huis hebben, hebben wij de machinebouwer echt nodig bij de ontwikkeling van nieuwe technieken. Voor de ingangscontrole van de kazen moesten we ooit 600 foto’s aanleveren van alles wat niet goed was. Dat kostte ons heel veel tijd. Wij hebben die ontwikkelingskosten zelf betaald, maar hierover goede afspraken gemaakt met onze leverancier. Van elke machine die voorzien is van deze AI-tool die hij doorverkoopt, krijgen wij een x bedrag.”
Onno: “Bij het foodbedrijf waarover ik net sprak, legden we deze kwestie gewoon open op tafel: ‘Dit zijn de ontwikkelkosten, hoe gaan we die verdelen? Daar is nog geen 10 minuten over gesproken, we waren het heel snel eens. In de voedingsindustrie gaat het ondanks de verscheidenheid toch vaak om gelijksoortige processen, en als wij onze kennis op meerdere terreinen mogen toepassen, gaat voor de klant daarmee de kostprijs omlaag. Uitgangspunt is dat onze klanten verstand hebben van hun eigen proces en producten. Ze mogen van ons verwachten dat we meedenkend vermogen hebben, en de creativiteit bieden om het proces sámen te verbeteren. In de toekomst wordt het integreren van data in de processen bovendien steeds belangrijker; daar investeren we ook in. Een goede samenwerking tussen ons en de foodproducent is essentieel: beide bedrijven stoppen immers tijd en geld in de innovaties. Daarmee geef je elkáár een voorsprong. Schouder aan schouder kijken we naar de toekomst. Partnership en vertrouwen vormen de basis.”

Investeren

Vormen de hoge investeringskosten een drempel voor foodbedrijven om te automatiseren en robotiseren? 

“Nee, dat denk ik niet,” zegt Seine. “Foodbedrijven in Nederland zijn juist heel bewust en actief bezig met robotisering. Als de terugverdientijd goed berekend is en past bij de normering zoals wij die voor ogen hebben, zijn wij absoluut voorstander van het doorontwikkelen van een bedrijf zodat die in de kopgroep blijft. We geven ze daar de ruimte voor. In de gesprekken met onze klanten zijn we daarnaast continu bezig met vragen als: ‘wat is jullie positie in de markt? Wat is je bestaansrecht; voor nu, maar vooral ook naar de toekomst? Wat zijn de kansen en bedreigingen?’ Dat begint met een goede financiële analyse. Productie-efficiency en schaalvergroting zijn heel belangrijk voor het bestaansrecht. De personeelskrapte vormt daarvoor een bedreiging. Je móet efficiënt zijn. Als je nu niet aanhaakt, ben je te laat.”
Ceel: “Bij grote investeringen, zogenaamde spronginvesteringen, zijn bedrijven geneigd de toekomst rooskleurig in te zien. Dat is prima, maar wij willen ook een worstcasescenario zien. Je zult als bedrijf moeten nadenken over de vraag ‘Stel dat alles tegenzit?’”
“Bij ons zat het mee,” lacht Martijn, “we zijn de afgelopen tien jaar veel sneller gegroeid dan we hadden voorspeld. Dat riep veel nieuwe vragen op. In 2015 was de toenmalige nieuwbouw het eerste industriële pand in Nederland dat BREAAM Excellent gecertificeerd werd. Twee jaar later wisten we al dat we moesten uitbreiden: met name in de koelcapaciteit kwamen we te kort. We wilden voor de huidige uitbreiding ook weer de BREAAM-certificering, maar de grootste uitdaging was hoe we het huidige logistieke proces, wat ontzettend efficiënt is, zo goed mogelijk in de lucht konden houden met de nieuwbouw. We zijn zes jaar aan het tekenen geweest om dát voor elkaar te krijgen.”
Seine: “We zien wel een groot verschil tussen familie-owned-business en private equity als het gaat om investeren en terugverdientijden. Private equity richt zich op een maximum terugverdientijd van 3 à 4 jaar, terwijl familiebedrijven gerust een generatie verder denken. Wij zijn wel enthousiast over familiebedrijven. Uit onderzoek blijkt dat die vaak rendabeler zijn op termijn.”
Martijn: “De vierde generatie die nu aan het roer staat, wil inderdaad binnen onze sector uitstralen dat wij hier voor de lange termijn zitten. Bijkomend voordeel is dat het verkrijgen van een BREAAM-certificaat een positieve impact heeft op de investeringen die gedaan moeten worden. Het opent subsidiepotjes. Maar we kijken echt breder; de warmte en de energie die we genereren vanuit het koelsysteem gaan we nóg meer dan we nu al doen terugwinnen en gebruiken voor desinfectie en schoonmaak. Dat levert op de langere termijn energievoordeel op. En we kunnen onze klimaatbeheersing straks beter aansturen.”
Om de investering voor de klant beter behapbaar te maken, adviseert Onno om een paar jaar vooruit te kijken. “Wij focussen ons op de vraag ‘hoe kunnen we het kloppend hart van de fabriek verbeteren? Op basis daarvan maken we een meerjarenplan: hoe gaan we dat realiseren, welke stappen zijn er nodig? Als je een totale lijn wil uitwerken en wegzetten, moet je als leverancier gefaseerd kunnen opbouwen en uitleveren,” vindt hij.
Diederik: “De insteek voor de digitaliserings- en automatiseringsslag in Bodegraven was het verbeteren van de veiligheid voor onze mensen; met name het voorkomen van ongelukken met heftrucks. De machines zijn allemaal goed afgeschermd en er rijden geen heftrucks meer rond, alleen shuttletjes. Maar minstens zo belangrijk was het maken van een efficiencyslag. Wie vooruit wil, móet investeren.”

Er wordt nog stevig nagepraat: over politieke issues en lokaal gemeentebeleid, over de werkwijze van de NVWA en uitbreidingsplannen; er komt van alles ter tafel. Maar als het dessert wordt geserveerd, volgt er een eensgezinde conclusie: een mooie fabriek met ingenieuze robots en verregaande digitalisering; het is allemaal geweldig. En ze zijn ontzettend trots op hun bedrijf. Maar waar ze nou écht gelukkig van worden? Dat is van het team en de inzet van ‘hun’ mensen. “Samen werken aan een proces van constante verbetering; het sámen voor elkaar krijgen; dat is het mooiste wat er is,” besluit Harm. De tafelgenoten kunnen dat alleen maar bevestigen.

Beeld: ©Herbert Wiggerman