Het innovatieklimaat in Nederland staat onder druk. Dat is de belangrijkste conclusie van de Nederlandse Innovatie Monitor 2023, en de kop van een recente brandbrief die FME – met steun van andere partijen - naar de Kamer stuurde. Veel bedrijven hebben last van macro-economische verstoringen en stellen investeringen in innovatie uit. Toch zijn er volop kansen. Drie Nederlandse veranderaars aan het woord.
De Nederlandse Innovatie Monitor is één van de grootste jaarlijkse vragenlijstonderzoeken naar innovatie en ondernemerschap onder Nederlandse bedrijven. Het onderzoek wordt uitgevoerd onder leiding van Henk Volberda, hoogleraar Strategie en Innovatie aan de Universiteit van Amsterdam en auteur van tal van boeken over innovatie, ondernemerschap en management. De Monitor meet de mate waarin bedrijven bezig zijn met incrementele verbeteringen in bestaande markten (exploitatieve innovatie), radicale innovaties gericht op nieuwe markten, verkoopkanalen en consumenten (exploratieve innovatie), en nieuwe vormen van organiseren en leidinggeven (managementinnovatie).
“In de vierde industriële revolutie is technologie belangrijk, maar niet de meest doorslaggevende factor voor innovatiesucces,” zo stelt Henk. “Uit ons onderzoek blijkt dat maar liefst driekwart van dat succes bepaald wordt door ándere factoren.” De bepalende elementen van succes vat hij samen in een ‘Schijf van Vijf’. Naast technologische vernieuwing zijn dat leiderschapsstijl, de manier van organiseren, de inrichting van arbeid en de co-creatie. In dit artikel zoomen we in op elk van deze elementen. Dit doen we samen met Arry Verhage en Lisanne van Oosterhoud; beiden veranderaars in hart en nieren, en volop verbonden met de praktijk van de voedingsindustrie.
Arry Verhage is projectleider ‘groene transitie’ bij Aeres MBO in Leeuwarden, voorzitter van de stuurgroep Bakery Sweets Center en Programmadirecteur Strategie van Aeres. Zijn belangrijkste taak als programmadirecteur is het implementeren van de meerjarenstrategie 2023-2027 ‘De Groene Veranderaar’ binnen de hele Aeres-groep. “Mijn doel is mensen uit het onderwijs, bedrijfsleven en overheid mobiliseren om sámen te innoveren. Het gevoel van urgentie is groot, er móet echt wat veranderen. Er zijn grote uitdagingen waar iedereen mee te maken heeft: personeelsproblemen, het klimaat, de eiwit- en de energietransitie. Om deze transities te laten slagen, helpt het als je kennis uitwisselt en samen optrekt.”
Lisanne van Oosterhoud is programmamanager van het programmabureau Next Tech Food Factories, de programmatische samenwerking tussen Brainport Development en Agrifood Capital. Het programmabureau ondersteunt bedrijven in hun innovatietrajecten met onder andere innovatievouchers, coaching, training en toegang tot een kennisnetwerk. “Dat doen we door samen te werken met voedselverwerkende bedrijven, hightech leveranciers en machinebouwers. We werken met name aan het ontwikkelen, testen en de implementatie van robotisering, kunstmatige intelligentie en andere slimme technologieën in voedselverwerking.”
Henk Volberda
Henk: “Uit de Innovatie Monitor blijkt dat driekwart van de bedrijven last heeft van personeelskrapte en een kwart van onvoorspelbare energiekosten. Daarbij komt de hoge inflatie, en de grondstoffencrisis speelt veel bedrijven parten. Daardoor stellen ze lange termijn investeringen voor innovatie uit, terwijl juist radicale innovaties belangrijk zijn voor de ondernemerskracht in het bedrijfsleven. Grotere bedrijven vinden dat de regeldruk toeneemt, het fiscale klimaat minder attractief wordt en de voorspelbaarheid van de overheid afneemt.”
Lisanne: “Ik hoor geregeld dat de administratielast door alle wet- en regelgeving bedrijven zwaar valt. Dat geldt met name voor het MKB. Omdat ze vaak niet weten waar ze met welke vragen terecht kunnen, zijn ze keer op keer het wiel opnieuw aan het uitvinden. Efficiënt is dat niet.”
Henk: “Dat veel bedrijven regelgeving als een beperking zien, vind ik niet helemaal terecht. Door de nieuwe Europese richtlijn CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) zullen in de toekomst steeds meer bedrijven worden afgerekend op hoe duurzaam ze ondernemen. Vooroplopen op dit gebied is op korte termijn misschien een concurrentienadeel, op lange termijn zal het een voordeel zijn. Bovendien blijkt uit onderzoek dat bedrijven die beter scoren op duurzaamheid, vaak innovatiever zijn. Kennelijk is het zo dat als je gedwongen wordt om te voldoen aan verscherpte eisen, dat je dwingt dat om creatiever te zijn en nieuwe technologieën toe te passen.”
Lisanne: “Inderdaad, ook toen de energiekosten fors omhoog gingen, zagen we opeens versnelde innovatie plaatsvinden. Bedrijven werden heel creatief in het vinden van oplossingen om hun energiegebruik te verlagen en beter te sturen op de kosten ervan.”
Henk: “Een groot probleem in de Nederlandse industrie is dat onze productiviteit maar marginaal toeneemt. Daarom moeten we investeren in nieuwe technologieën; in het automatiseren en robotiseren van productieprocessen. Maar ook in technici en dataspecialisten. En die zijn er niet genoeg. De productiviteits-paradox is dat organisaties door de zogenaamde J-curve moeten: door te innoveren presteren ze in eerste instantie vaak slechter. Op de lange termijn plukken ze er wél de vruchten van. Veel bedrijven prioriteren echter kortetermijnwinstgevendheid boven langetermijn-continuïteit.”
Arry: “Toch weten we dat de omstandigheden gaan veranderen. De samenstelling van de arbeidsmarkt, het klimaat, hoe we omgaan met grondstoffen en energie. Deze transities vragen om langetermijninvesteringen.”
Henk: “Voor radicale innovaties geldt: employee first, customer second.”
Lisanne knikt: “Echte innovatie gaat verder dan wat jouw klant wil.- We helpen bedrijven daarom om hun innovatievraag helder te krijgen door te achterhalen wat de vraag áchter de vraag is.”
Arry: “Dergelijke vraagstukken kun je goed samen met opleidingen oppakken. Het blijkt heel motiverend te zijn voor studenten om een vraag te krijgen waar niemand nog het antwoord op weet. Anderzijds gaat het in de voedingsindustrie vaak over heel praktische vraagstukken. ‘Als we overstappen van een gasgestookte oven naar een elektrische; wat betekent dat dan?’ Ook daarin kun je in samenwerking met scholen en studenten goed naar antwoorden zoeken.”
Henk: “Bedrijven denken vaak: ‘als ik maar flink investeer in technologie, komt het wel goed met mijn innovatieve kracht’. Maar om succesvol te zijn, moet je ook aandacht hebben voor de zachte kant van innovatie. Dienend leiderschap noem ik dat. Managers moeten medewerkers de ruimte en ondersteuning geven om te werken aan hun persoonlijke ontwikkeling. Een integrale visie op technologie, cultuur, organisatie én samenwerking is daarbij essentieel; managers moeten in staat zijn de werelden van technologie en management met elkaar te verbinden. Het management moet ook de bereidheid hebben om te investeren in innovatie. Ze zullen vele experimentjes moeten opstarten, en er rekening mee houden dat die niet allemaal succesvol zullen zijn.”
Arry: “Dat is precies waarom het zo interessant is voor bedrijven om samen te werken met het onderwijs! Het kostenplaatje wordt dan echt anders. Kijk naar ons broodpasta-project. Startpunt was de grote hoeveelheid onverkocht brood, jaarlijks zo’n 150.000 ton. Een deel daarvan gaat naar veevoer. De vraag was: is er geen manier te bedenken om dat brood terug in de voedselketen te krijgen? Een van de bakkerijen aangesloten bij Bakery Sweets Center, had de oplossing. Ze hadden samen met een onderzoeksinstituut een proces ontwikkeld om brood middels vergisting te verwerken tot een brood/ suikerpasta; een nieuwe grondstof.”
Arry Verhage | ©Ton Kastermans
Arry: “Juist, dat was de vraag! Ze wisten: ‘We hebben hier iets te pakken,… maar wat?’ De onderzoeker stond letterlijk met twee emmers van deze grondstof voor een groep studenten. ‘We willen dit verwerken, maar hebben geen idee hoe en in welke producten. Kunnen jullie dat uitzoeken?’ De studenten gingen enthousiast aan de slag. Sommige experimenten slaagden, andere niet. Ze presenteerden hun bevindingen aan de bedrijven, en die waren echt verrast, het project leverde hen veel kennis op. Nu werd het interessant voor ze om door te pakken. Het broodpasta-project leidde tot concrete vervolgprojecten. Bijvoorbeeld bij Bakkerij Van der Kloet; die verwerkt de grondstof inmiddels in bonbons. Het ligt dus al in de winkel! Werken aan een nieuwe ontwikkeling leidt vaak weer tot nieuwe vraagstukken. Studenten onderzoeken nu bijvoorbeeld of ze ook glutenvrije broodpasta kunnen maken. En een compleet ander innovatieproject pakt vraagstukken op rondom magnesiumzout als vervanger van gangbaar zout.”
Lisanne ziet gelijk de voordelen: “Ja, mooi! Bedrijven gaan pas investeren in iets nieuws als bewezen is dat ze er ook echt iets aan hebben. Dat voorwerk is hier door de studenten al gedaan. Daarom ook zijn test- en validatiefaciliteiten een belangrijk onderdeel van het innovatiefundament.”
“Wij benadrukken in de trajecten technologie een middel is, geen doel op zich,” antwoordt ze. “Het gaat om de uitdagingen die je ermee oplost, welke waarde dit oplevert, voor wie en op welke manier. Hiervoor is het cruciaal de juiste vragen en behoeften naar boven te halen bij de voedselverwerkende bedrijven. En managers moeten de mensen op de werkvloer vanaf het begin meenemen in het veranderproces, en waardering hebben voor de expertise die er al is. Het is daarbij belangrijk je te realiseren dat iedereen op een andere manier leert, dus kijk goed naar de behoeftes van individuele werknemers. Soms zijn ze bang: ‘Gaat het ambachtelijk proces niet verloren als we automatiseren en robotiseren?’ ‘Hou ik mijn baan wel?’ Onze rol is bedrijven te laten zien wat er mogelijk is; wat de innovatie betekent voor je businesscase én voor je mensen. Een voorbeeld: een bedrijf besloot een cobot aan te schaffen die op verschillende plekken in de fabriek kon worden neergezet, onder andere om zware bakplaten te verplaatsen. De operators stonden in eerste instantie wat argwanend tegenover de knalgele cobot. Door ze goed te begeleiden, zagen ze al snel de voordelen; hun werk werd minder zwaar en belastend. De cobot werd door de operators zelfs liefkozend ‘Tweety’ genoemd. Toen hij op een dag weg moest voor onderhoud, bleek dat ze hem niet meer kwijt wilden.”
Henk: “Het derde element uit de Schijf van Vijf gaat over de manier waarop je technologie en leiderschap organiseert. Uit onderzoek blijkt dat bedrijven die platter zijn georganiseerd, makkelijker innoveren. De traditionele functionele hiërarchie leidt tot een statische organisatie; verregaande arbeidsspecialisatie waarbij mensen herhaalde simpele taken doen, weinig betrokken zijn en een lage arbeidsmotivatie hebben. Innovatieve organisaties werken meer met zelforganiserende teams waar mensen geen functies hebben, maar rollen en duidelijke doelstellingen.”
Arry haakt daar graag op in: “Foodproductiebedrijven zijn vaak traditioneel ingericht. Het is voor hen niet makkelijk om de balans te vinden tussen ‘productie draaien met zo min mogelijk fouten en stilstand’, versus ‘we willen dat de medewerker zich hier verantwoordelijk voor voelt en met verbetervoorstellen komt’. In het traject wendbaar vakmanschap (www.wvlo.nl) onderzochten we samen met TNO aan welke knoppen bedrijven kunnen draaien om het leren en het innovatief vermogen van hun organisatie te verbeteren. Een van de conclusies was dat het belangrijk is dat jouw medewerkers autonomie hebben en variatie in hun werk. In de cursus ‘leiding geven aan wendbaar vakmanschap’ leren we leidinggevenden hoe ze hun rol zó kunnen invullen dat de medewerkers daarin goed worden ondersteund.”
Lisanne van Oosterhoud | ©Sandra Peerenboom
Henk: “Dat brengt ons bij het vierde element: investeren in vaardigheden. Volgens het Future Jobs onderzoek van World Economic Form zal in 2030 de belangrijkste vaardigheid voor medewerkers ‘creativiteit’ zijn. Alles wat je kan standaardiseren wordt immers overgenomen door een robot, machine of een algoritme. De verwachting is dat we zo’n 44 procent van al onze kernvaardigheden moeten vernieuwen. Daarom moet ook de voedingsindustrie nu inzetten op vaardighedentrajecten om ervoor te zorgen dat hun mensen meekunnen met die veranderingen. Uit ander onderzoek blijkt dat mensen met zogenaamde ‘T-shaped capabilities’ heel creatief zijn. Kennis moet een bepaalde diepte hebben, maar daarnaast heb je ook oppervlakkige kennis nodig van aanpalende kennisgebieden. Om te innoveren moet je in staat zijn om meerdere kennisgebieden te integreren. Ik vind het altijd jammer als ik hoor dat mensen een bepaalde opleiding niet mogen doen omdat die niet direct in het verlengde van hun functie ligt. Een brede kennis is essentieel voor een innovatieve mindset.”
Lisanne: “Wat ook helpt voor een innovatieve mindset: laat jongeren in je bedrijf meedenken over de richting voor de toekomst. Maak gebruik van hun enthousiasme, creativiteit en digitale skills en zorg voor kruisbestuiving met bestaande kennis en expertise. En biedt stages en ontwikkeltrajecten aan; ook voor de eigen medewerkers. Ik merk steeds weer dat in een informele setting meer wordt gedeeld en vrijer wordt gedacht. Dat geldt niet alleen binnen, maar ook tússen bedrijven. Die setting kun je creëren, bijvoorbeeld door samen beurzen te bezoeken of op een andere manier met elkaar op pad te gaan. De informele gesprekken die dan ontstaan bevorderen de samenwerking op lange termijn.”
Henk: “Daarmee komen we bij het vijfde en laatste element: co-creatie. Dit betekent dat je samen met andere partners in een ecosysteem gaat innoveren. Kennis gaat delen. Echt innoveren kan je niet alleen. Ook uit onderzoek blijkt dat open innovatie sneller tot succes leidt.”
Arry: “Bakery Sweets Center is daarvan een mooi voorbeeld. Dit is inmiddels een vereniging geworden. Het is ontstaan doordat bakkerij- en zoetwarenbedrijven geen personeel konden vinden; daarom klopten ze aan bij regionale opleiders: Aeres, Firda en Hogeschool Van Hall Larenstein. Ze vroegen zich ook af of de jongeren op de opleiding wel de dingen leren die zíj belangrijk vinden. Tja, om dat te ontdekken zul je toch met scholen moeten samenwerken. De bedrijven hebben hierin het voortouw genomen. En net als de voetbalclub waar je lidmaatschap betaalt en af en toe bardienst hebt, zetten zij zich in voor de verenging: er zijn werkgroepen waarin ze actief zijn, onder andere op het gebied van onderzoek en innovatie. Zo krijg je bedrijven mee, voelen ze zich betrokken en worden ze enthousiast. Er zijn afgelopen jaren heel wat van dit soort samenwerkingsverbanden ontstaan binnen de voedingsindustrie (zie ook www.sol-online.nl red.). Mijn oproep: Sluit je aan! Het levert veel op. En je komt in de picture bij jonge, creatieve mensen die na hun studie bij jou kunnen komen werken.”
Lisanne: “Co-creatie is essentieel, maar we merken dat veel bedrijven door de bomen het bos niet meer zien. Ze weten niet waar ze met hun innovatievraag terecht kunnen, er is een enorme versnippering van kennis. Vanuit Next Tech Food Factories proberen we die te bundelen. We zijn innovatietrajecten gestart in onder andere de cobotisering in voedselverwerkende bedrijven, automatisch sorteren en verpakken van fruit, en het real-time monitoren van inhoudsstoffen bij onder andere aadappelverwerking. Ook het bevorderen van de capaciteit van Europese regionale digitale innovatie-ecosystemen voor voedselverwerking staat hoog op onze agenda. Er zijn veel overkoepelende uitdagingen die niet per se morgen opgelost hoeven te worden, maar er wel aankomen. Het is essentieel dat bedrijven zelf een stuk eigenaarschap voelen voor de oplossingen. Dat lukt alleen door écht naar elkaar te luisteren en te leren van elkaar; op basis van samenwerking en vertrouwen. Dat blijkt nog wel lastig overigens: veel foodbedrijven zijn dat niet gewend. En er is grote concurrentie. Maar als die vertrouwensband eenmaal is opgebouwd, willen ze echt wel.”
Bron: Vakblad Voedingsindustrie 2024
Vakblad Voedingsindustrie is mede mogelijk gemaakt door:
© COPYRIGHT 2024 VOEDINGSINDUSTRIE | ALLE RECHTEN VOORBEHOUDEN
Powered by Wallbrink Crossmedia © 2024
