Digitalisering, automatisering en robotisering zijn bitter noodzakelijk om als foodfabrikant het hoofd boven water te houden. Technische innovatie kan echter niet zonder de kracht van de mensen in je bedrijf. Dát aspect wordt nog wel eens onderschat. Hoe houd je je medewerkers aangesloten bij deze transitie?
We praten erover met Arry Verhage, directeur Stichting Ontwikkelingsfonds Levensmiddelenindustrie (SOL), en zijn collega Barbara van der Woerd, programmamanager van ‘Food in Transitie’ (FIT) 2030’. “Transitie kan overweldigend zijn”, zegt Arry. “Daarom helpen we foodbedrijven om verandering recht in de ogen te kijken. Helaas bestaat er niet één manier, is er geen ‘quickfix-oplossing’ om met veranderingen aan de slag gaan. Bedrijven verschillen daarvoor te veel van elkaar: in de mate van ontwikkeling, in omvang, in stijl van leidinggeven, noem maar op.”
‘Er bestaat geen ‘quickfix-oplossing’ om met veranderingen aan de slag gaan’
“Er zijn nogal wat uitdagingen waar we als sector voor staan. De energiecrisis, eiwittransitie, circulariteit, CO2, gezonde voeding”, somt Arry op. “Onze sector moet het hebben van hele kleine marges en optimalisatieprocessen. Dat zie je nu helemaal, met de inflatie. Even los van het spel tussen supermarkt en producent, kun je je bedenken dat een deel van de druk in de industrie komt te liggen.
CBS-data wijzen al een tijd in de richting van de benarde situatie waarin we nu zitten; er zijn veel meer vacatures dan werkzoekenden. Het is nú al lastig om mensen te vinden, en dan gaan er de komende jaren ook nog eens heel veel mensen met pensioen. We zien dat de bedrijven in onze sector de uitdagingen waarvoor we staan vooral vanuit een zuiver technische invalshoek proberen op te lossen. Realiseer je echter dat je dat moet doen met de mensen die je nú binnenboord hebt, of nog kan krijgen. Vroeger kon je nog denken ‘we hebben nieuwe technieken, dus we gaan ándere mensen binnenhalen…’ tja, dát zit er niet in de komende jaren.”
Arry, stellig: “Waar! Er wordt nog steeds erg veel repeterend werk gedaan dat niet gezond is, want geestdodend en/of lichamelijk zwaar. Toch is er de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in technische innovaties en optimalisatieprocessen. Je zou denken dat na zóveel jaar investeren in nieuwe technologie er steeds mínder mensen in de sector werken. De realiteit is echter dat het aantal werkzame mensen in de foodsector al jarenlang stijgt; een opvallende trend. In de businesscases voor nieuwe investeringen wordt heel erg gekeken naar de technische aspecten. Gaat het over de mensen, dan beperkt zich dat vaak tot ‘hoeveel fte kunnen we besparen met deze investering?’ Je moet je realiseren dat je medewerkers je belangrijkste asset zijn. Het zijn dus geen ‘handjes’ - wat ik nog wel eens hoor-, ze zijn niet zomaar inwisselbaar. Het zijn mensen met hersens die jou kunnen helpen het beter en slimmer te doen! Zíj zijn een essentiële factor voor het succes van je bedrijf.”
‘Bedrijven onderschatten de kracht van sociale innovatie’
Barbara: “Hoe snel een investering zich terugbetaalt, is dus voor een groot deel afhankelijk van de ménsen die ermee werken. Voelen ze zich betrokken bij de vernieuwingen? Kunnen ze goed samenwerken? Bedrijven onderschatten de kracht van sociale innovatie.”
“Sociale innovatie richt zich op het bevorderen van innovatief gedrag binnen organisaties”, legt Barbara uit. “Het gaat om het aanpassingsvermogen van de werknemers, over hoe ze omgaan met technologische innovaties. Over het vermogen van de mensen op de werkvloer te bedenken hoe processen slimmer, beter en efficiënter kunnen. Het is essentieel dat het management de vaardigheden in huis heeft om innovatief gedrag op de werkvloer te stimuleren. En dat er intern wordt samengewerkt. Daarom zetten we met het programma Food in Transitie (FIT) 2030 sterk in op communicatie en op het versterken van de leercultuur en leiderschap. Ook is er aandacht voor duurzame inzetbaarheid.”
Barbara: “Werknemers zitten vaak met hele basic vragen bij automatiseringsstappen, of als er een nieuwe robot komt. ‘Wat betekent dat voor mij en voor míjn werk? Wordt dat er nu leuker of juist saaier van?’ Ze denken: ‘Ik ben een vakman, ik weet álles. Straks komt er een apparaat dat 80% vanzelf doet. Waar blijft dan mijn vakmanschap?’ Als je dit soort vragen niet goed kunt beantwoorden, creëer je onrust, die kan omslaan in weerstand. Vergeet niet dat werknemers in onze branche vaak een heel hoge betrokkenheid voelen bij hun ploeg, hun product, hun bedrijf.”
“Laatst sprak ik de directie van een bedrijf. Ze waren echt sacherijnig omdat een aangeschaft apparaat nauwelijks werd gebruikt”, schetst Arry. “Ze meenden dat de medewerkers de boel saboteerden. Ondertussen werkte de afdeling zich een slag in de rondte om alles af te krijgen; óm het apparaat heen. In hún ogen deed het namelijk niet wat beloofd was dat-ie zou doen. Pas toen de mensen op de werkvloer en het management écht met elkaar in gesprek gingen, kwam er wat in beweging. Wat bleek? De medewerkers voelden zich verantwoordelijk voor de productie en twijfelden of het wel goed kwam als ze het anders gingen doen. De directie vatte die bezorgdheid op als sabotage.”
“Als het mis gaat, komt dat vaak voort uit miscommunicatie”, vat Barbara samen. “Dat kun je voorkomen door je mensen mee te nemen in het verandertraject, bij voorkeur stapsgewijs en gelijk vanaf het begin. Bespreek wat je gaat doen, wat het doel is, waarom je die keuze maakt en hoe het werkt. Maak duidelijk wat de voordelen zijn van de nieuwe manier van werken en luister naar vragen die er leven. Bij de bedrijven waar het goed gaat, zijn werknemers bijvoorbeeld al in een vroeg stadium in een andere fabriek gaan kijken, of naar de leverancier van een robot geweest waar ze vragen konden stellen. Zij praatten hun collega’s bij. Zo creëer je intern ambassadeurs, en daarmee draagvlak voor de acceptatie van technische innovaties.”
“Na de implementatie ben je niet klaar”, benadrukt ze. “Blijf je mensen om feedback vragen. Werkt het? Wat kunnen we nog leren van elkaar? Dit werkt overigens alleen als je als management kritisch en open minded naar je eigen organisatie durft te kijken, de dialoog met je werknemers aangaat en oprecht geïnteresseerd bent in wat ze te vertellen hebben.”
'Je moet je mensen op de werkvloer ook ruimte durven geven’
Arry: “En áls een werknemer dan iets zegt wat jij niet als eerste oplossingsidee had bedacht, … durf dat dan tóch te gaan doen, in het vertrouwen dat jouw mensen weten waar ze het over hebben. Je hebt ze niet voor niets om je heen verzameld! We hebben in onze sector de neiging om alles direct aan te willen sturen, om volledig ‘in control’ te zijn. Logisch, we werken in een productieomgeving met hoge volumes, hoge snelheden en kleine marges. Aan de andere kant, en daar wordt-ie spannend, moet je de werkvloer ook ruimte geven.”
Barbara: “We maken sámen een bedrijfs-ontwikkelplan in het kader van Food in transitie 2030. Daarin kijken we waar het bedrijf nu staat, waar ze naartoe willen, wat dat betekent voor de ontwikkeling van de techniek én voor het personeel de komende jaren. We maken het concreet en toepasbaar. We houden groepssessies met mensen uit de héle organisatie, vanuit alle afdelingen. Dan komen er gesprekken op gang die ze normaal niet met elkaar voeren, wat vaak heel verhelderend is. Deze werkwijze levert praktisch toepasbare plannen van aanpak op. Binnen FIT2030 hebben we vijf concrete thema’s waarop bedrijven kunnen aanhaken: vitaliteit; goed werkgeverschap; leven lang ontwikkelen; eigen regie en eerder uittreden. In vrijwel alle programma’s spelen technologische veranderingen direct of indirect een rol.”
“Klopt", zegt Arry: “We werken ook samen met overheids- en onderwijspartners om de uitdagingen van de toekomst aan te gaan. Zo hebben we 23 externe partners - adviesbureaus en opleiders - om ons heen verzameld die hun sporen hebben verdiend in onze sector. Daarmee kunnen we een veelheid aan activiteiten inzetten om de food- en feedsector te ondersteunen bij de ontwikkeling van hun vaardigheid, wendbaarheid en vitaliteit op weg naar 2030; van individuele begeleiding tot workshops, van trainingen tot bedrijfs-ontwikkeltrajecten.”
Barbara: “We stimuleren daarnaast heel erg dat bedrijven uit de regio’s de samenwerking ook met elkáár aangaan; om van elkaar te leren, wat goed gaat te vermenigvuldigen, te horen wat minder goed gaat en te kijken hoe dat beter kan. Een aantal bedrijven zijn inmiddels een soort community gestart waarin ze onderling kennis en ervaringen uitwisselen, zoals Foodtech Brainport in Helmond. Wij zijn daarbij aangesloten voor de sociale component. In de regio’s waar niet zoiets was, hebben we de afgelopen jaren geholpen samenwerkingen op te zetten.”
“Goed om te vermelden, is dat onze programma’s onder een subsidieregeling vallen. Zeker in deze tijd waarin er zoveel op onze sector afkomt, is een subsidie van 35 tot 50 procent soms net dat duwtje in de rug dat je over de streep kan trekken”, besluit Arry. “En we krijgen steeds meer bedrijven bij elkaar, dat is geweldig. Impact maken op de werkvloer is een van onze stokpaardjes. Bedrijven ervaren de noodzaak, en merken dat het werkt.”
Foto's: © Ton Kastermans Fotografie
Bron: Vakblad Voedingsindustrie 2022
Vakblad Voedingsindustrie is mede mogelijk gemaakt door:
© COPYRIGHT 2024 VOEDINGSINDUSTRIE | ALLE RECHTEN VOORBEHOUDEN
Powered by Wallbrink Crossmedia © 2024
